Un vieil adage au sein de la Défense dit qu’il n’y a que le changement qui est permanent. Dans de nombreuses circonstances, on attend en effet de notre personnel une fameuse capacité d’adaptation ainsi qu’une saine dose de bon sens et de compréhension. Le monde qui nous entoure et la période de transformation profonde que nous traversons actuellement viennent encore amplifier cette réalité, j’en suis conscient. Dans un tel contexte, il est d’autant plus important d’assurer au plus haut niveau la continuité, la stabilité et la synchronisation de nos réflexions stratégiques et des plans qui en découlent. Il est par ailleurs tout aussi essentiel de mettre en place les structures et les mécanismes pour maîtriser l’exécution de cette transformation.  

Lorsque nous avons entamé les réflexions, il y a quelques années, pour développer, d’abord, la Vision Stratégique, et ensuite, le Plan STAR, nous anticipions déjà un énorme chantier de transformation et de reconstruction de notre organisation. Au vu de l’évolution de l’environnement sécuritaire dans le monde, l’objectif était de doter à nouveau et progressivement notre pays d’une Défense robuste, résiliente et agile, capable d’opérer de manière crédible et prédictible dans une diversité d’opérations aux côtés de nos alliés européens, otaniens ou partenaires, et ce, dans un large spectre allant de l’aide à la Nation jusqu’au conflit de haute intensité. Cet objectif n’a pas changé et nous sommes tous et toutes engagés dans ce processus de transformation.

Principalement axée à l’origine sur les grands programmes d’investissement en matériel de combat et d’appui au combat, la mutation de la Défense se poursuit. A côté des investissements supplémentaires au niveau des appuis et du soutien, elle met désormais l’accent sur le volet « personnel » de notre organisation. Le plan STAR détermine notre feuille de route à l’horizon 2030, le tout balisé par les repères des plans « POP » (People Our Priority) et « Quartiers ».

Pour consolider le pilier « Personnel » de notre organisation, nous ne pouvons pas nous limiter au domaine de la gestion du personnel: il faut activer tous les leviers mis à notre disposition. Les initiatives Human Resources – dont la plus tangible, la revalorisation salariale – sont importantes, voire indispensables, mais nous devons prendre en considération les autres axes de développement afin d’améliorer significativement l’attractivité de notre département. C’est dans cette optique que s’inscrivent d’ailleurs toutes les décisions, réalisations ou initiatives des derniers mois et années. Le BDCS (Belgian Defence Clothing System) au niveau de l’équipement individuel du soldat, la rénovation de nos « vieilles » infrastructures pour améliorer l’environnement de travail, la construction de nouvelles infrastructures pour accueillir les nouveaux systèmes d’armes, le remplacement de nos navires, avions, armements et autres véhicules de combat, d’appui et logistiques, l’entrainement poussé et varié, tant dans ses destinations qu’au niveau de ses objectifs, ou encore le programme d’opérations ambitieux en sont autant d’illustrations. Le chantier de la transformation de notre organisation, sur une trajectoire de croissance après des décennies de contraction, est énorme, particulièrement complexe et il est essentiel de maintenir la cohérence ainsi que l’équilibre de l’ensemble. Cette responsabilité du commandement requiert une gouvernance adaptée, veillant à l’adéquation et la synchronisation entre l’ambition et les moyens.  Cette gouvernance est en effet indispensable pour pouvoir maitriser le gigantesque chantier en cours tout en tenant compte des priorités déterminées, dont le bien-être de notre personnel fait partie. De là découle aussi l’évolution de notre structure d’état-major qui entrera bientôt dans une nouvelle phase.

Après le basculement au début des années 2000 vers la « structure unique », axée sur l’efficience dans un contexte de sécurité géopolitique avec peu de menaces directes et des budgets décroissants, nous avons mis en place en 2017 un inspectorat général – véritable thermomètre de l’organisation et gardien de nos valeurs et normes -, un département responsable de la stratégie de communication de notre département, et un Vice-chef de la Défense, Commandant en second et « chef d’orchestre » de l’Etat-major. Ces modifications visaient à pallier certaines lacunes/effets indésirables de la « structure unique » et à améliorer la coordination transversale entre les départements de l’Etat-major et les composantes.  Entretemps, le monde dans lequel nous vivons, la société au service de laquelle nous œuvrons, continuent de changer et requièrent une adaptation supplémentaire de notre organisation. Cette adaptation est essentielle pour maîtriser nos processus, et, de là, pour pérenniser notre organisation.

La digitalisation croissante de la société, de notre organisation, de nos processus et / ou de nos systèmes d’armes a ainsi mené à la création du commandement cyber en octobre dernier.  En outre, des officiers projets ont récemment été nommés pour préparer l’introduction de nouvelles fonctions comme par exemple le Chief Information Officer (CIO) qui nous permettra d’appréhender et d’accompagner au mieux les effets de la digitalisation de notre organisation.  D’autre part, un Joint Staff Director (JSD), appuyé par un ACOS Transformation, sera responsable de la coordination et de la synchronisation de nos divers plans au niveau opérationnel. Celui-ci devrait, davantage encore que par le passé, encourager le travail collaboratif indispensable pour exécuter le plan stratégique et, de là, atteindre tous nos objectifs.

Ce travail collaboratif est par ailleurs déjà en application dans de nombreux domaines. Les équipes de projets dynamiques mises en place pour développer la capacité aérienne de combat, pour préparer le remplacement de nos chasseurs de mines ou, à un autre niveau, pour mettre sur pied un commandement cyber, n’en sont que quelques illustrations. La situation actuelle du personnel dans nos Etats-majors nous oblige à poursuivre dans cette voie tout en respectant les compétences des différents départements et services. Qui dit travail collaboratif dit également infrastructure adaptée. C’est dans cet esprit que le projet de nouvelle infrastructure pour l’Etat-major a été développé et a été approuvé par le Conseil des Ministres. Tout en tenant compte des besoins ainsi que des normes de durabilité et de sécurité, ce projet nous permettra de co-localiser certains services pour en optimaliser les synergies et offrira des possibilités de travail en équipe, autour de projets définis. Cette nouvelle infrastructure sera en quelque sorte un catalyseur de nos nouvelles manières de travailler et nous fera évoluer vers une culture d’entreprise commune.

La cadence très soutenue des décisions prises au niveau politique ou en interne, témoigne de la volonté de transformer et de reconstruire notre Défense. Les décisions récentes relatives aux hélicoptères LUH, aux drones MQ-9B, aux nouvelles frégates, à nos infrastructures ou autres initiatives HR, sont autant d’illustrations des changements qui s’opèrent au sein de notre organisation. L’évolution de notre structure est une autre pièce du puzzle que nous sommes en train de composer ensemble. La complexité de notre fonctionnement interne demandera encore beaucoup de travail et d’évolution de notre culture d’Etat-major, c’est-à-dire, en pratique, de persévérance et de patience. Cela dit, au milieu de la période mouvementée que nous traversons, la continuité et la solidité de notre gouvernance, et surtout votre capacité d’adaptation, constituent nos meilleures armes pour nous permettre de garder le cap.